In mijn artikel “Belastingnadelen, tekort kenniswerkers en collectieve domheid politici belemmeren ASML” ben ik nader ingegaan op de tekortkomingen van de Nederlandse kennisinfrastruktuur. Nederlandse universiteiten slaan zich graag op de borst wat hun kwaliteit betreft. Opmerkelijk is dat ze internationaal niet al te best scoren op de belangrijkste rankings. Dit toont aan dat het Nederlandse hoger onderwijs zich op internationaal niveau niet goed kan meten. Er is werk aan de winkel voor de Nederlands-Vlaamse Accreditatie Organisatie (NVAO) die de kwaliteit van hogescholen en universiteiten effectief dient te bewaken en de vereniging van universiteiten en hogescholen die zich inzetten voor excellentie in het hoger onderwijs. Lees ook “10 redenen waarom Zwitserland 10 keer beter is dan Nederland”.
Nederland op de 7e plaats staat in de lijst van meest innovatieve landen ter wereld in 2023, lees “Global Innovation Index 2023″. Is beslist niet slecht, maar kan beter. Voor het 13e jaar op rij is Zwitserland de meest innovatieve economie in 2023, gevolgd door Zweden, de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk en Singapore.
Geen enkele Nederlandse business school (MBA) voorkomt in de top-60 van Global 2024 MBA, lees hier. Is slecht. Rotterdam School of Management (Erasmus University) staat op nummer 61.
Er is dus erg veel werk aan de winkel in Nederland. Wat vooral ook gaat helpen is het purpose-driven maken van Nederlandse universiteiten, lees mijn artikel hoe“How to Become a Purpose-Driven University“.
Nederland moet duurzame investeringen doen in de opleiding van creatieve en innovatieve werknemers en in het hoger technisch onderwijs om ervoor te zorgen dat het kan voldoen aan de veranderende behoeften van een duurzame productieve samenleving in de 21e eeuw, lees mijn artikel “Waarom Zwitserland en Zweden innovatiever zijn dan Nederland”.
Hoogopgeleide technische arbeidskrachten zijn essentieel voor de groei van nieuwe high tech bedrijven en innovatieclusters. Daarom moeten Nederlandse regio’s die een succesvoller innovatie cluster willen worden niet alleen veel visionaire en innovatieve ondernemers hebben die high tech bedrijven kunnen starten, maar ook de beschikbaarheid hebben van creatieve, enthousiaste, toegewijde en getalenteerde hoogopgeleide arbeidskrachten die de energie, drive, obsessie en vaardigheden hebben om duurzame innovatieve ideeën tot leven te brengen.
Hubert Rampersad, Ph.D. founded the Center of Excellence in Design-Driven, Human-Centered, and Purpose-Driven Innovation in Orlando, USA. He is a visionary leader in innovative solutions for genuine sustainability, disruptive design innovation, critical thinking, human-centered and purpose-driven AI, and entrepreneurial leadership. He holds a Ph.D. in Industrial Engineering & Innovation Sciences, an MSc in Technology Engineering & Robotics, and a BSc in Mechanical Engineering from universities in the Netherlands (Delft University of Technology, Eindhoven University of Technology). He is a well-known futurist and crusader, advocating for genuine sustainability and design innovation on a global scale. With extensive knowledge and expertise, he has authored 25 books on the topics above in many languages and is highly regarded for his insights in these fields. One of his books, “Total Performance Scorecard,” has been published in 20 languages. Dorothy Leonard, an innovation professor at Harvard Business School, wrote the book’s foreword. His Ph.D. dissertation “Integrated and Simultaneous Design for Robotic Assembly” was published in 1995 by the renowned American publisher John Wiley. Rampersad has also previously served as a guest lecturer at MIT Sloan and was featured in BusinessWeek. He was a senior design innovation coach at ASML.
Orlando, Florida, USA | tpsi@live.com | Phone/WhatsApp: +13053992116
Subscribe on LinkedIn for my newsletter
If you’re interested in gaining more knowledge about our programs, you may want to consider joining our Orlando–Tampa Live Events:
ASML’s journey in the semiconductor industry is marked by relentless innovation, shaping the future of computing and communication. The company has achieved a monopolistic position in the semiconductor industry due to its groundbreaking lithography technology, specifically its extreme ultraviolet (EUV) technology. ASML’s EUV technology is at the forefront of the industry. It enables chip manufacturers to produce the most advanced computer chips in the world. These machines are the only ones in the world capable of producing circuitry at the density needed to keep chipmakers roughly on track with Moore’s Law. ASML’s competitors have not yet mastered EUV technology, which gives the company a significant advantage. While other companies struggle to catch up, ASML remains the sole provider of EUV lithography machines and stays ahead of the curve. Read the recent MIT Technology Review article, “How ASML took over the chipmaking chessboard.” ASML’s success is deeply rooted in collaboration and partnership. The outgoing co-president and CTO of ASML, effectively managed these relationships, which have been pivotal to ASML’s growth and innovation.
Martin van den Brink
Martin van den Brink, a young Dutch engineer, embarked on a journey with a newly established venture in the Netherlands. At that moment, he couldn’t fathom that four decades later, this company would play a pivotal role in the $580 billion semiconductor industry. Van den Brink’s remarkable trajectory began when he joined ASML in 1984 as an engineer. Over the years, he assumed various roles within the company. In 1995, he became the Vice President of Technology, and in 1999, he was appointed Executive Vice President of Marketing & Technology and a member of the Board of Directors. His contributions have been instrumental in shaping ASML’s journey from step-to-scan lithography to modular design and an open innovation policy with technology and manufacturing partners. Van den Brink, continues to drive innovation and propel the semiconductor industry forward. His vision and leadership have paved the way for the company’s success with new ideas and unique approaches and left an indelible mark on microchip manufacturing. The Wizard of Veldhoven once said: “I’m addicted to complicated problems.“
I am very proud that he brought me to ASML from 1994 to 1998 as a senior design innovation coach to work on improving the quality, cost awareness, and sustainability of the design process during the company’s critical period. Under his leadership, I learned a lot from him.
If you ask tech leaders who they believe are the most influential tech leaders of our era, you’ll probably get a wide range of names of top-earning celebrities like Bill Gates, Mark Zuckerberg, Elon Musk, and Jeff Bezos. But one name you won’t hear is that of Martin van den Brink, the humble visionary Dutch industry leader who has quietly revolutionized and changed the semiconductor industry. As he prepares to retire this month, this article is a tribute to his unwavering dedication and inspiring character.
ASML’s Life Cycle
Examining ASML’s life cycle can help us better understand Van den Brink’s added value for ASML and the semiconductor industry. ASML’s growth includes 5 phases per the HBR development phase model, as shown in this figure.
Stage I: Existence
ASML was founded in 1984 as a joint venture between ASM International and Philips to market the Philips stepper. Initially, The company was housed in an old Philips building where the first PAS steppers were developed and installed for Philips NatLab and Elcoma. 1985, the company had 100 employees, and the head office in Veldhoven was established. This phase focused mainly on pioneering and further developing the product, expanding the trial production process, and finding customers who thought the PAS steppers were good enough to make ASML viable. Nikon and Canon were the market leaders. ASML was only a tiny player. There was not enough money to cover this start-up phase. ASML’s strategy was simply to stay alive. The company almost went bankrupt several times during this period. The company’s mission was to survive and show customers they could make a difference.
Stage II: Survival
In 1986, ASML launched the follow-up stepper, PAS 2500/10, with a Zeiss lens. The first machine went to Semicon West ’86 in San Mateo, and the second to the Megachip project at the NatLab. ASML started collaborating with the lens manufacturer Carl Zeiss AG in 1984. Two years later, in 1987, the PAS 2500/40 came onto the market, which used i-line technology. This allowed details of 0.7 micrometers to be imaged. ASM International sold its interest in ASML to Philips in 1988, and the company entered the Asian market. In 1989, ASML introduced the PAS 5000/50, which could image details as small as 0.5 micrometers. Profit was made for the first time. One year later, two hundred steppers were already produced per year. 1991 the PAS 5000/70 was introduced, which could image details down to 0.35 micrometers. In 1993, production of step-and-scan machines began. By reaching this stage, ASML had demonstrated that it had become viable with enough customers to survive somewhat. In this phase, ASML was able to grow in size and profitability and move to phase III. At this stage, the company focused on incremental innovation (doing better than we already do).
Fase III: Succes
In 1995, Philips floated ASML on the stock exchange. Under the leadership of Willem Maris and Martin van den Brink, production capacity in Veldhoven was doubled, and in 1998, ASML became second in the world rankings of chip machine sellers. The market share was 37%. By this stage, the company had achieved economic health to ensure financial success. One of the important tasks was to ensure that the company remained profitable. During this period, Van den Brink had a no-nonsense, autocratic, authoritarian, results-driven, and technology-obsessed leadership style. You do not expect this from a standard role model leader described in numerous leadership books. Still, ASML desperately needed his unique leadership style to survive and grow sustainably at this company stage. With the arrival of Van den Brink, the company also started to focus on radical innovation (doing what we did not do before). I joined the company during this period.
Stage IV: Take-Off
In 2001, ASML merged with SVGL, a strong company in step-and-scan machines. ASML entered the Japanese market, and Philips reduced its share from 23% to 7%. The wavelength of the laser light was reduced to 193 nm with an ArF laser. In 2002, ASML became the world market leader in chip machines, and in 2009, the Twinscan NXT:1950i was launched on the market. A critical factor in ASML’s growth was control over its supply chain. Van den Brink also focused on disruptive innovation (new ways of doing things that disrupt or overturn traditional methods and practices) at this company stage and turned the conventional chip-making process on its head. In 2017, ASML purchased a minority stake in Carl Zeiss SMT and invested in R&D for EUV at the German company to further reduce the chips to less than 3 nm. Thanks to the investment in creating tools that can create increasingly fine features, Van den Brink further challenged Moore’s law (the number of transistors on an integrated circuit doubles every two years); the extreme ultraviolet (EUV) lithography machines that the company rolled out at scale in 2017, the high ultraviolet (EUV) lithography machines it rolled out at scale in 2017, EUV numerical aperture (high NA) machines it is now rolling out, and the hyper-NA EUV machines it has outlined for the future. With the launch of these new machines, which no one believed in, Van den Brink and his research team had passionately pushed back the boundaries of physics, technology, and chemistry. The launch of these machines is the coronation of his career. In early 2024, ASML began installing the first extreme ultraviolet (EUV) lithography instrument with a numerical aperture of 0.55 (High-NA) at Intel (costing $380 million each). It took seven planes and fifty trucks to get to Intel’s factory. ASML now controls more than 90% of the global lithography market. It took the company more than three decades to perfect its EUV technology. In this phase of ASML, the emphasis is on cultivating the fast-growing and increasingly complex company.
Stage V: Resource Maturity
This stage of a business is about managing the financial gains that come from rapid growth and sustaining the benefits. In 2024, however, ASML has chosen to double the production of chip machines due to the global demand for increasingly powerful and complex AI chips. According to Van den Brink, the next big idea for ASML is hyper-NA technology. That ultimately means that if successful, hyper NA will allow the company to create machines that will enable manufacturers to shrink the size of transistors even further. As with EUV in the early 2000s, it is still uncertain whether hyper NA is feasible. The company has the potential to be worth more than Apple by 2030 and become a multitrillion-dollar company. Whether the expansion of ASML will take place in the Netherlands remains to be seen due to low tax benefits and insufficient highly qualified knowledge workers in the Netherlands. What is also lacking is that Van den Brink will retire this month. The ASML legend is the man who changed the entire lithography technology industry worldwide and laid the foundation for the success of ASML and the current Dutch high-tech sector.
Role Model
Van den Brink is a role model to me and many other engineers. There is currently a significant shortage of highly educated engineers in the Netherlands, and fewer and fewer young people want to study technology. Hopefully, this statement will inspire them:
We all have something meaningful to contribute to this world. Get out of your lazy chair, take the initiative and responsibility to find out what this is, and keep it at the forefront of your mind each day. Martin van den Brink has proven that if someone has an authentic dream, responds to it with love and passion, dares to pursue it, has confidence in himself, and lives by his dream, this dream will guide that person’s life, resulting in purposeful and determined actions. By discovering and formulating your higher self, you become a visionary and realize you have something unique to offer. Your job is to find out what that is and work passionately toward it. Once you better understand who you are, what your genius and unique talents are, what you stand for, what your long-term intentions are, and what type of relationship you would like to have with others, it will be much easier to channel your energy in the right direction, to achieve your dream which is worthy of your effort. Read HOW. Dream it, hope it, believe it, capture it in your mind, visualize it, accept it, respond to it with love, passion, and integrity, work hard on it, and you will achieve it, just like Van den Brink did.
Hubert Rampersad, Ph.D. founded the Center of Excellence in Design-Driven, Human-Centered, and Purpose-Driven Innovation in Orlando, USA. He is a visionary leader in innovative solutions for genuine sustainability, disruptive design innovation, critical thinking, human-centered and purpose-driven AI, and entrepreneurial leadership. He holds a Ph.D. in Industrial Engineering & Innovation Sciences (cum laude), an MSc in Technology Engineering & Robotics, and a BSc in Mechanical Engineering from universities in the Netherlands (Delft University of Technology, Eindhoven University of Technology). He is a well-known futurist and crusader, advocating for genuine sustainability and design innovation on a global scale. With extensive knowledge and expertise, he has authored 25 books on the topics above in many languages and is highly regarded for his insights in these fields. One of his books, “Total Performance Scorecard,” has been published in 20 languages. Dorothy Leonard, an innovation professor at Harvard Business School, wrote the book’s foreword. His Ph.D. dissertation “Integrated and Simultaneous Design for Robotic Assembly” was published in 1995 by the renowned American publisher John Wiley. Rampersad has also previously served as a guest lecturer at MIT Sloan and was featured twice in BusinessWeek. He was a senior design innovation coach at ASML.
Orlando, Florida, USA | tpsi@live.com | Phone/WhatsApp: +13053992116
Subscribe on LinkedIn for my newsletter
If you’re interested in gaining more knowledge about our programs, you may want to consider joining our Orlando–Tampa Live Events:
ASML maakt machines waarmee fabrikanten op hun beurt de meest geavanceerde computerchips ter wereld kunnen produceren. Het toonaangevende tech bedrijf verwacht de komende tien jaar een verdubbeling van de productie en werkgelegenheid en vroeg zich onlangs af of Nederland nog steeds de meest logische locatie is voor deze uitbreidingen. ASML maakt zich grote zorgen over het gebrek aan woningen in Nederland en over het afbouwen van een belastingvoordeel voor kennismigranten. Deze dreiging heeft vooral te maken heeft met belastingnadelen voor de aandeelhouders van ASML, collectieve domheid van Haagse politici en het tekort aan gekwalificeerde kenninswerkers in Nederland. Het dreigement van ASML om te vertrekken hield ook verband met de angst voor de gevolgen die het steeds strengere Nederlandse immigratiebeleid zal hebben voor de activiteiten van het bedrijf. 40% van het personeelsbestand van ASML in Nederland is namelijk niet Nederlands, zijn kennismigranten. Angst voor grote afname van kennismigranten in Nederland als gevolg van de klinkende verkiezingsoverwinning van de extreemrechtse Geert Wilders ligt mede hieraan ten grondslag (hoewel hij in het nieuwe kabinet geen premier wordt gaat hij in de komende jaren toch heel veel politieke macht hebben).
Allereerst ga ik nader in op de levenscyclus van ASML om helderheid te geven over hoe het allemaal is begonnen; over de geschiedenis van ASML en wat er daarna komt.
Levenscyclus van ASML
De groei van ASML omvat 5 fasen, conform het HBR-ontwikkelingsfasenmodel zoals in deze figuur is weergegeven.
Fase I: Bestaan
ASML werd in 1984 opgericht als een joint venture tussen ASM International en Philips om de Philips stepper op de markt te brengen. Oorspronkelijk was het bedrijf ondergebracht in een oud gebouw van Philips waar de eerste PAS steppers werden ontwikkeld en gemonteerd voor Philips NatLab en Philips Elcoma. In 1985 had het bedrijf 100 werknemers in dienst en werd het hoofdkantoor te Veldhoven in gebruik genomen. De focus in deze fase lag toen vooral op het pionieren en het verder uitontwikkelen van het product, uitbreiden van het proefproductieproces en klanten vinden die de PAS steppers goed genoeg vonden om ASML levensvatbaar te maken. Nikon en Canon waren de marktleiders. ASML was slechts een kleine speler. Er was niet genoeg geld om deze opstartfase te dekken. De strategie van ASML was simpelweg om in leven te blijven. Het bedrijf is in deze periode meerdere keren bijna failliet gegaan. Het bedrijf had maar één missie: overleven en een klant laten zien dat ze een verschil konden maken.
Fase II: Overleving
In 1986 bracht ASML de vervolg-stepper, PAS 2500/10 met Zeiss lens, op de markt. De eerste machine ging naar Semicon West ’86 in San Mateo en de tweede naar het Megachip project op het NatLab. Vanaf 1984 was ASML met de samenwerking met de lenzenfabrikant Carl Zeiss AG begonnen. Twee jaar later, in 1987, kwam de PAS 2500/40 op de markt, die van i-line technologie gebruik maakte. Hiermee konden details van 0,7 micrometer worden afgebeeld. ASM International verkocht in 1988 zijn belang in ASML aan Philips. ASML betrad nu ook de Aziatische markt. In 1989 introduceerde ASML de PAS 5000/50, die details van 0,5 micrometer kon afbeelden. Er werd voor het eerst winst gemaakt. Eén jaar later werden er reeds tweehonderd steppers per jaar geproduceerd. In 1991 werd de PAS 5000/70 op de markt gebracht, waarmee details tot 0,35 micrometer konden worden afgebeeld. In 1993 begon de productie van step-and-scanmachines. Door dit stadium te bereiken had ASML aangetoond dat het levensvatbaar was geworden met voldoende klanten om enigszins te overleven. In deze fase kon ASML in omvang en winstgevendheid groeien en overgaan naar fase III.
Fase III: Succes
Op 16 maart 1995 bracht Philips ASML naar de beurs. Onder leiding van Willem Maris en Martin van den Brink werd de productiecapaciteit in Veldhoven verdubbeld en in 1998 werd ASML tweede op de wereldranglijst van chipmachineverkopers. Het marktaandeel bedroeg 37%. Dit succes werd bereikt ondanks de lage betrouwbaarheid van de machines, hetgeen resulteerde tot lange downtimes in de fabrieken bij de klanten. Ik ben er trots op dat ik in de periode 1994-1998 (na mijn cum laude Ph.D. promotie in innovation aan TUE) in opdracht van de briljante visionaire Martin van den Brink een bijdrage mocht leveren aan verbetering van de betrouwbaarheid van het productontwerp via risico-analyses, invoering van TQM en introductie van een uniek financieel algoritme om product redesigns kostenbewust uit te voeren (ik had namelijk evenals hem ook LTS/MTS/HTS/TU gedaan en was ook dyslectisch). In deze fase had het bedrijf economische gezondheid bereikt om economisch succes te garanderen en moeilijke tijden te doorstaan. Een van de belangrijke taken was ervoor te zorgen dat het bedrijf winstgevend bleef.
Fase IV: Opstijgen
Op 21 mei 2001 fuseerde ASML met SVGL, een bedrijf dat sterk in step-and-scanmachines was. ASML betrad de Japanse markt en Philips bracht zijn aandeel terug van 23% naar 7%. De golflengte van het laserlicht werd teruggebracht tot 193 nm met een ArF-laser. In 2002 werd ASML wereldmarktleider in chipmachines en in 2009 werd de Twinscan NXT:1950i op de de markt gebracht. Een sleutelfactor in de groei van ASML was de controle over de supply chain. In 2017 kocht ASML een minderheidsbelang in Carl Zeiss SMT en investeerde in het R&D voor EUV bij het Duitse bedrijf om zo de chips verder te kunnen verkleinen naar minder dan 3 nm. De vertrekkende co-president en CTO van ASML, Martin van den Brink, heeft dankzij de investering in het creëren van tools die in staat zijn om steeds fijnere kenmerken te maken de wet van Moore (het aantal transistors op een geïntegreerd circuit verdubbelt elke twee jaar) nog verder uitgedaagd; de extreem-ultraviolette (EUV) lithografiemachines die het bedrijf in 2017 op grote schaal uitrolde, de hoog-ultraviolette (EUV) lithografiemachines die het in 2017 op grote schaal uitrolde, EUV-machines met numerieke apertuur (hoge NA) die het nu uitrolt, en de hyper-NA EUV-machines die het voor de toekomst heeft geschetst. Van de Brink had met deze nieuwe ontwikkeling, waarin niemand in geloofde, de grenzen van de natuurkunde, techniek en scheikunde verlegd. De lancering van deze machines is de bekroning van zijn carrière. Begin 2024 begon ASML met de installatie van het eerste extreem-ultraviolette (EUV) lithografie-instrument met een numerieke apertuur van 0,55 (High-NA) bij Intel (kost $380 mijoen per stuk). Er waren zeven vliegtuigen en vijftig vrachtwagens nodig om het in de fabriek van Intel te krijgen. ASML heeft nu meer dan 90% van de mondiale lithografiemarkt in handen. Het kostte het bedrijf meer dan drie decennia om zijn EUV-technologie te perfectioneren. In deze fase van ASML lag de nadruk op het cultiveren van de snelgroeiende en steeds complexer wordende onderneming.
Fase V: Maturiteit van hulpbronnen
In deze fase van een bedrijf gaat het om het beheersen van de financiële winsten die voortkomen uit de snelle groei en het behouden van de voordelen hiervan. Anno 2024 kiest ASML er echter voor om de productie van chipmachines te verdubbelen vanwege de wereldwijde grote vraag naar steeds krachtigere en complexere AI-chips. Het volgende grote idee voor ASML is volgens Van den Brink hyper-NA-technologie. Wat dat uiteindelijk betekent is dat hyper NA, als het succesvol is, het bedrijf in staat zal stellen machines te maken waarmee fabrikanten de afmetingen van transistoren nog verder kunnen verkleinen. Net als bij EUV begin jaren 2000 is het nog steeds onzeker of hyper NA haalbaar is. Het bedrijf heeft de potentie om tegen 2030 meer waard te zijn dan Apple en een multitrillion company te worden. Of dit in Nederland zal plaatsvinden is nog maar de vraag vanwege weinig belastingvoordelen voor de aandeelhouders en onvoldoende hoog gekwalificeerde kenniswerkers in Nederland. Wat erstraks ook ontbreekt: er is geen tweede Van den Brink, die straks met pensioen gaat. Hij is de man die de hele lithografietechnologie industrie wereldwijd heeft veranderd en die de basis heeft gelegd van het succes van ASML en van de huidige Nederlandse high tech industrie. Deze visionaire technology geek is de enige Nederlander van wie ik veel heb geleerd; vooral van zijn no-nonsense, autocratische, autoritaire, resultaatgedreven en technologisch geobsedeerde leiderschapsstijl, welke ASML in die tijd hard nodig had om te overleven en duurzaam te groeien.
Belastingnadelen
ASML heeft moeite met de overhaaste aanpassing van het belastingplan 2024, waardoor inkoop van eigen aandelen fors zal worden belast. Inkopen van eigen aandelen geldt als een alternatief voor een winstuitkering. Nederland is geen land meer van multinationals. Ze trekken allemaal weg omdat de kortzichtige Tweede Kamer ze meer belasting laat betalen. ASML is groot, groeiend, invloedrijk en essentieel voor economische groei en meer werkgelegenheid in Nederland en mag daarom niet uit Nederland vertrekken. Helaas maken verschillende nieuwe belastingmaatregelen Nederland fiscaal minder aantrekkelijk voor ASML en andere multinationals.
Collectieve domheid Politici
Er heerst een klimaat van collectieve domheid in de Tweede Kamer dat snel herstelt moet worden voordat alle multinationals binnenkort uit Nederland vertrekken. De term domheid lijkt beledigend, maar het gaat niet om een gebrek aan intelligentie of kennis, maar om een onvermogen om je cognitieve vaardigheden effectief te gebruiken. Het betreft opzettelijke cultivering van onwetendheid en het handelen tegen beter weten in. De bekrompenheid van Nederlandse politieke leiders resulteert ook tot een gebrek aan creativiteit en innovatie in Nederland, lees mijn artikel “Waarom Zwitserland en Zweden innovatiever zijn dan Nederland”.
Situatie in Amerika
Ook hier in de Verenigde Staten verplaatsen multinationals hun hoofdzetels vooral vanwege (belasting)voordelen, hierbij twee recente voorbeelden:
Elon Musk die SpaceX vanuit Delaware naar Texas heeft verplaatst en Neuralink naar Nevada. 70% van de Fortune 500-bedrijven is in de kleine staat Delaware gevestigd. Delaware is lange tijd de favoriete bestemming geweest voor bedrijven die zich willen vestigen, dankzij een goed ontwikkelde reeks wetten op het gebied van ondernemingsbestuur en 125 jaar aan rechtszaken door staatsrechtbanken die robuuste bescherming bieden aan bestuurders en leidinggevenden. Waarom Nevada? Omdat de vennootschapswetten van Nevada meer bescherming bieden tegen rechtszaken van beleggers tegen leidinggevenden. Bovendien kent de staat geen vennootschapsbelasting of franchisebelasting voor bedrijven. Waarom Texas? Texas lokt al jaren CEO’s en hun bedrijven door zijn lichte regelgeving en lage belastingen aan te prijzen: de staat belast geen inkomsten of vermogenswinsten voor individuen. Het hoofdkantoor van Tesla is sinds 2021 in Austin gevestigd en SpaceX heeft test-, productie- en productiefaciliteiten in de hele staat. Voorts hebben wetgevers in Texas onlangs openbare universiteiten verboden kantoren voor diversiteit, gelijkheid en inclusiviteit (DEI) te behouden, waarbij ze een onderwerp aansnijden dat Musk vaak heeft bekritiseerd. Onder het mom van de diversiteit, gelijkheid en inclusiviteit movement in Amerika is de laatste jaren veel achteruitgegaan, lees mijn artikel “Why DEI Sucks, How to Fix It”.
Jeff Bezos bespaart meer dan $600 miljoen aan belastingen door naar Miami te verhuizen.Vorig jaar maakte Bezos bekend dat hij Seattle (Washington) na bijna dertig jaar gaat verlaten om naar Miami te verhuizen. In 2022 legde de staat Washington een nieuwe vermogenswinstbelasting van 7% op op de verkoop van aandelen of obligaties van meer dan $ 250.000. Bezos is van plan vóór 31 januari 2025 50 miljoen aandelen van Amazon te verkopen. Die verkopen in Florida zal hem minstens $610 miljoen besparen.
Geruchten deden de ronde over mogelijk vertrek ASML naar Austin
De geruchten deden de ronde dat Sam Altman en Elon Musk ASML graag naar Austin Texas wil laten verhuizen, niet ver van het hoofdkantoor van Tesla. Altman heeft heel publiekelijk opgeroepen tot $7 miljard dollar aan uitgaven aan de halfgeleiderindustrie om de AI-industrie te ondersteunen. Musk heeft zich duidelijk zeer uitgesproken over AI in het algemeen en vooral over de producten van Tesla. Het zou dus een bonus zijn om ASML als buurman te hebben. Ook zou een deel van het ‘Amerikaanse actiepakket’ garanties van het Amerikaanse ministerie van Handel kunnen omvatten om de Chinese exportbeperkingen terug te brengen tot vergelijkbare lage niveaus die momenteel gelden voor andere Amerikaanse apparatuurfabrikanten, vergeleken met de huidige restrictievere limieten van ASML in Nederland, waar ASML al lang over klaagt. Bovendien zou ASML als Amerikaans bedrijf gemakkelijker in aanmerking komen voor miljarden dollars aan CHIPS act-financiering. Ook zou de verhuizing van ASML naar Austin de verplaatsing van productiebanen van Texas naar Singapore compenseren. Dit zou een logische stap zijn omdat de meeste ASML-aandeelhouders sowieso in de VS zitten en Austin zeer aantrekkelijk zou moeten blijken met alle prikkels.
Maleisië ook een optie
Maleisië schijnt ook een optie te zijn vanwege de visionaire overheid van het land die momenteel bezig is van Maleisie een global semiconductor powerhouse te maken, check deze nieuwe video. De Nederlandse overheid zou daar stage moeten lopen. Maleisie kampt echter ook met een groot tekort aan hoog geschoolde kenniswerkers. Dus eventuele verhuizing van ASML naar Maleisie heeft dus weinig zin.
Het is in Nederland moeilijk geworden om hooggeschoold technisch personeel te vinden en om studenten op technische opleidingen te krijgen. De combinatie van technologische vooruitgang, gepensioneerde babyboomers, economische groei, AI en veranderende eisen van de industrie hebben een aanzienlijke vraag naar technisch geschoolde arbeidsplaatsen op de Nederlandse arbeidsmarkt gecreëerd. Om aan deze vraag te voldoen is een holistische visie op het hoger onderwijs nodig om werknemers uit te rusten met de duurzame innovatieve kennis en vaardigheden die nodig zijn om in verschillende bedrijfstakken te slagen.
Nederlandse universiteiten scoren internationaal slecht
De Nederlandse kennisinfrastruktuur moet innovatiever en beter teneinde van Nederland een innovatief kennisland te maken. Er is werk aan de winkel voor de Nederlands-Vlaamse Accreditatie Organisatie (NVAO) die de kwaliteit van hogescholen en universiteiten effectief dient te bewaken en de vereniging van universiteiten en hogescholen die zich inzetten voor excellentie in het hoger onderwijs. Nederlandse universiteiten slaan zich graag op de borst wat hun kwaliteit betreft. Opmerkelijk is dat ze internationaal slecht scoren op de belangrijkste rankings. Hieruit blijkt dat het Nederlandse hoger onderwijs zich op internationaal niveau niet goed kan meten, lees “Nederlands hoger onderwijs scoort internationaal slecht vanwege Engelse taalbarrière”.
Hoogopgeleide technische arbeidskrachten zijn essentieel voor de groei van nieuwe high tech bedrijven en innovatieclusters. Daarom moeten Nederlandse regio’s die een succesvoller innovatie cluster willen worden niet alleen veel visionaire en innovatieve ondernemers hebben die high tech bedrijven kunnen starten, maar ook de beschikbaarheid hebben van creatieve, enthousiaste, toegewijde en getalenteerde hoogopgeleide arbeidskrachten die de energie, drive, obsessie en vaardigheden hebben om duurzame innovatieve ideeën tot leven te brengen.
Investering overheid
Gelukkig is Den Haag nu van plan om ruim 2,5 miljard euro uit te trekken om te investeren in de Brainport-regio van Eindhoven, hetgeen volstrekt te weinig is. Naast 20.000 extra woningen die bovenop de al geplande 45.000 nieuwe woningen komen, gaat er extra geld naar onderwijs en zullen er flinke injecties plaats vinden in de infrastructuur rondom Eindhoven. Ook gaat het Nederlandse kabinet extra investeren in universiteiten (vooral ook TU Eindhoven) en andere technische instellingen in de Brainport-regio. Die 2,5 miljard euro is echter onvoldoende. Met geld alleen maak je van regio Nederland beslist geen semiconductor powerhouse. Er is hiertoe vooral ook een strategische visie van de overheid nodig, zoals in Maleisie. Voorts me ik me zorgen over het rendement van de investeringen in TU Eindhoven omdat: 1) TU Eindhoven slecht scoort bij de bovenstaande rankings en 2) er is veel geldverspilling bij Nederlandse universiteiten (blijkt ook uit eigen ervaringen), dit geldt ook voor TU Eindhoven.
Nederland heeft meer innovatieclusters nodig dan alleen maar in de Brainport-regio, de Silicon Valley van Nederland. Er heerst veel corruptie in Silicon Valley in Amerika en dit heeft een negatieve impact op de bedrijven daar, lees “Silicon Valley’s moral bankruptcy”. Voorts is s’werelds meest innovatieve Stanford University daar gevestigd. TU Eindhoven moet veel van deze universiteit leren. Er moeten ook in Twente, Groningen, Utrecht, Amsterdam, en Rotterdam soortgelijke innovatieclusters als in Eindhoven komen. Het kabinet moet in elk van deze clusters fors investeren. Waar het kabinet het geld vandaan moet halen kun je in de volgende paragraaf lezen. Hierdoor slaat het kabinet twee vliegen in een klap; 1) het geeft een boost aan de economie en 2) het neemt de wind uit de zeilen van Geert Wilders.
€29 miljard voor Noord-Afrikaanse en Syrische “kennismigranten” en slechts €2.5 miljard investering in Eindhoven om ASML te behouden
De massale aanrandingen en berovingen, gepleegd door zo’n 1000 stomdronken, agressieve en losgeslagen mannen van Noord-Afrikaanse en Syrische afkomst, zorgden voor veel ophef en onrust in Duitsland. Er waren ruim 1300 aangiftes. De toenmalige Duitse minister van justitie sprak van ‘georganiseerde misdaad’ en de impact op het veiligheidsgevoel van vrouwen in Duitsland was enorm. In 2020 werden 136.588 vluchtelingen in Duitsland verdacht van een misdrijf, wat overeenkomt met 7,33 procent van alle verdachten. Bij ernstige geweldsdelicten zoals moord, doodslag en verkrachting, komen zij zeven keer vaker voor als dader dan op grond van hun aandeel in de bevolking mag worden verwacht. Zweden en Denemarken hebben ook nare ervaringen. Nederlandse politici zijn zich hiervan bewust maar laten bewust ongeveer 50.000 asielzoekers per jaar toe in Nederland die niet tot de categorie hoogontwikkelde kennismigranten behoren die ASML zo hard nodig heeft om uit te kunnen breiden.
Kosten voor de opvang van een asielzoekers
De gemiddelde kosten voor de opvang van een asielzoeker zijn € 76,60 per dag.In dit bedrag zitten onder meer de kosten van huisvesting, personeel COA, gezondheidszorg en levensonderhoud. Dus kost een asielzoeker de Nederlandse Staat: 365 dagen x € 76,60 = €27.959 per jaar. Als we de gemiddelde financiele schade die een gemiddelde criminele asielzoeker veroorzaakt op 35% houden dan kost een gemiddelde criminele asielzoeker de Nederlandse Staat ca. €38.000 per jaar. In 10 jaar tijd zijn er ongeveer 500.000 oude asielzoekers en 500.000 nieuwe asielzoekers = 1 miljoen asielzoekers erbij gekomen. Ongeveer 10% is crimineel dus kosten de genoemde asielzoekers de Nederlandse Staat in 10 jaar tijd totaal: 900.000 x €27.959 + 100.000 x €38.000 = ca. €29 miljard! Deze berekening is aan de lage kant want nu blijkt dat er volgend jaar meer nieuwe asielzoekers komen dan eerder was gedacht, lees hier. De schatting is dat er op 1 januari 2026 mogelijk 133.500 opvangplekken nodig zijn.
Dus het Nederlandse kabinet gaat ca. 2.5 miljard euro investeren in de Brainport-regio van Eindhoven en universiteiten daar om de halfgeleidergiganten ASML en NXP ervan te overtuigen in het land te blijven maar besteedt wel ca. €29 miljard aan Noord-Afrikaanse en Syrische asielzoekers die geen kennismigranten zijn en niet echt van toegevoegde waarde zijn voor de economie. De prioriteiten van het kabinet liggen dus helemaal verkeert. Blijkbaar stikt het van de kennissenwerkers in Den Haag.Vreemd genoeg zijn de Haagse politici momenteel juist bezig de instroom van hooggeschoolde kennismigranten te reduceren en de jaarlijkse instroom van criminele asielzoekers te vergroten. Ze geven Wilders hierdoor alle kansen om nog verder te groeien. Blijkbaar zijn de hoge belastingheffingen vor multinationals hard nodig om de torenhoge kosten van Noord-Afrikaanse en Syrische asielzoekerste te dekken. Vind je het gek dat multinationals het voor gezien houden in Nederland?
Dilan Yesilgöz
Waarom geeft Nederland oud-asielzoekers de vrije hand om het asielzoekersprobleem te verzieken? Zo heeft voormalige Koerdisch-Turkse asielzoeker VVD-voorzitter Dilan Yesilgöz zonder enig bewijs verzonnen dat er duizenden vluchtelingen via nareis op nareis naar Nederland komen. Door Trouwwerd onomstotelijk vastgesteld dat dit door haar is verzonnen. Ze heeft bewust gelogen om over de ruggen van de asielzoekers met leugens en bangmakerij te scoren bij het Nederlandse volk, lees“VVD-leider Dilan Yesilgöz verzon zelf wilde verhalen over asielzoekers“. Ze gebruikte het fantasieverhaal als argument om het kabinet te laten vallen en zo Rutte als partijleider op te volgen. Haar verborgen agenda is Rutte uit te schakelen en zo premier van Nederland worden, lees dit artikel. Ze weet precies wat Nederlanders willen horen omtrent asielzoekers en maakt handig gebruik hiervan. Jammer dat veel Nederlanders in haar kletsverhalen trappen. Hoe is het mogelijk dat een asielzoeker uit Koerdistan met een niet-Christelijke cultuur, waarin integriteit over het algemeen met de voeten wordt betreden, in 1984 in Nederland als zgn. vluchteling asiel kreeg en zo snel de hoogste politieke top in Nederland heeft bereikt? Blijkbaar kun je met liegen en bedriegen het heel ver schoppen in Nederland! Justitie moet onderzoek doen naar eventuele leugens bij de asielaanvraag van haar moeder. Kan een journalist ook even kijken of ze plagiaat heeft gepleegd in haar scriptie bij de Vrije Universiteit van Amsterdam en of haar CV klopt? Want liegen is soms pathologisch van aard en er wordt vaak ook in CVs veel gelogen om hogerop te komen in de maatschappij. Vind je het gek dat Wilders de verkiezingen zo fors heeft gewonnen om het voor ASML te verzieken? Wilders is het gevolg van het probleem, de oorzaak is politieke domheid en verkeerde prioriteitstelling van de overheid.
Slotwoord
Aandeelhouderswaarde en RvCs
Boeing is de weg kwijtgeraaktals gevolg van de Amerika’s rottende zakencultuur van snel winst maken voor de aandeelhouders ten koste van de veiligheid van vliegtuigen, welke veertig jaar geleden door Jack Welchwas ingevoerd (lees dit recent artikel). Hij is verantwoordelijk voor de huidige bijna-ondergang van GE, lees “With GE’s split, the final chapter of the Jack Welch era is over“. GE had zonder hem momenteel het meest waardevolle bedrijf op aarde kunnen worden. Ook het Boeing debacle legt decennia van mislukte Amerikaanse aandeelhoudersbedrijfsfilosofie bloot. Een groot deel van de huidige elende in de corporate wereld is te wijten de erfenis van de voormalige voorzitter van GE. Jack Welch was de grote held van talrijke CEOs over de gehele wereld. De vorige Boeing-voorzitter David Calhoun was ooit een plaatsvervanger van Jack Welch. De onlangs verdreven Boeing CEO Jim McNerney promoveerde systematisch left brain boekhouders naar management board functies, met name in de raad van bestuur. De MAX werd ontwikkeld onder hem en de CEO van de commerciële eenheid – die geen van beiden een ingenieursopleiding hadden. Voormalig CEO Dave Calhoun, die ook geen ingenieur is, heeft hetzelfde pad gevolgd en left brain boekhouders in de board benoemd. Deze trend zie je ook in Nederland steeds vaker. Zo is ASML CEO Peter Wennink ook een grote fan van de aandeelhouderswaarde filosofie van Jack Welch, welke hij bij NIVRA en Deloitte had geleerd. Zijn dreigement om het hoofdkantoor van ASML naar het buitenland te verplaatsen was blufpoker want de meeste toeleveranciers van ASML zitten in de regio Eindhoven!
Daarnaast hebben ook andere technologische factoren bij Boeing meegespeeld die ik in mijn artikelen “Cultivating a Purpose-Driven Boeing Culture of Sustainable Innovation” en “How the Boeing 737 Max Incidents Could Have Been Avoided” nader heb beschreven. Eenzijdige focus op aandeelhouderswaarde is niet duurzaam. Het wordt daarom tijd dat technologiebedrijven zoals Boeing, Amazon, IBM, Microsoft, Google, Apple, SpaceX, Tesla, ASML, Philips, etc. beginnen te beseffen dat ze een duurzame purpose-driven cultuur moeten cultiveren en niet alleen prioriteit moeten geven aan aandeelhouderswaarde onder het mom van ESG en SDGs. Lees HOE. Ik refereer hierbij ook naar mijn artikel “How SDGs, ESG, and Purpose Fuel Design For Sustainability“. Ze moeten empatisch en duurzaam worden en focussen op het hebben van een positieve invloed op de samenleving. Helaas begrijpen de raden van bestuur (RvCs) van veel techbedrijven het belang van echte duurzaamheid niet. “The one thing missing from the board of directors of tech companies is a holistic view on cultivating a purpose-driven design culture to foster sustainable innovation” — Hubert Rampersad. Talrijke commissarissen en toezichthouders van Nederlandse tech bedrijven zijn boekhouders en kunnen het management niet effectief corrigeren. Ze maken zich schuldig aan falend toezicht, vanwege gebrek aan genoemde competenties, skills, ervaring, prestaties en een holistische visie, lees “De 10 grootste domheden in Nederlandse bestuurskamers”.
Canon
Canon heeft ASML onlangs uitgedaagd met een veel goedkoper nieuw ‘nanoimprint’-productiesysteem voor halfgeleiders, de FPA-1200NZ2C. Het beweert dat dit nieuwe systeem het equivalent van 5 nm tot 2 nm-chips kan produceren door circuitpatronen als een stempel in te drukken in plaats van ze met lasers te etsen. Zou dit nieuwe chipproductiesysteem Canon op lange termijn tot de volgende ASML kunnen maken of een bedreiging voor ASML kunnen vormen als meer chipproducenten de technologie van Canon serieus nemen? Volgens van Den Brink zal dit niet zomaar gebeuren want ASML zal zijn nieuwste EUV-systemen lanceren met een hoge NA om sub-2nm-chips te produceren en zo zijn werelddominantie op de lithografiemarkt behouden. De meeste exportvergunningen van ASML naar China lopen eind 2024 af. Het is nog onbekend of de Nederlandse regering de verkoop van geavanceerde apparatuur ter waarde van miljarden euro’s aan China zal goedkeuren. Chinese chipfabrikanten kunnen zich wenden tot Nikon en Canon om ASML-apparatuur te vervangen. Er wordt gespeculeerd dat er een concurrent uit China zou kunnen komen; SMEE die beweert ook DUV-machines te kunnen maken. Van den Brink vertelde aan MIT Technology Review: “We hebben nog steeds het dominante marktaandeel. Het niveau van complexiteit bereiken dat betrokken is bij de reeks machines van ASML, met lage, hoge en hyper-NA, is een andere zaak. Ik heb er een goed gevoel dat het nog lang zal duren voordat ze dat kunnen kopiëren.” Intussen bouwt de Chinese Huawei momenteel een grote fabriek voor chipmachines met onder meer personeel dat bij ASML heeft gewerkt.
ASML moet niet al te arrogant worden (zoals Boeing). Waar er arrogantie heerst wordt er niet geleerd. ASML was sinds 1984 vooral gefocust opincrementele innovatie (beter doen wat we al doen), terwijl Canon wat chipmachines betreft nu gefocust is op radicale innovatie (doen wat we voorheen niet deden). ASML is nu op de toer van disruptieve innovatie (nieuwe manieren om dingen te doen die de traditionele methoden en praktijken ontwrichten of omverwerpen) toen het bedrijf met zijn EUV-machine, na 17 jaar ontwikkeling, het conventionele proces voor het maken van chips op zijn kop zette. De verschillende vormen van innovaties heb ik in mijn artikel “The Future of Innovation” beschreven. ASML zou naar mijn mening moeten anticiperen op het a.s. vertrek van Van den Brink door: 1) Implementatie van een duurzame purpose-driven design culture (lees hoe “Building a Purpose-Driven Design Culture in Tech Companies”) 2) Een nieuwe generatie briljante ingenieurs te kweken. Veel van de huidige ingenieurs zijn ongeschikt om de werelddominantie op lange termijn te kunnen garanderen (lees hoe: “We Need a New Generation of Brilliant Engineers“) en 3) Het ontwerpproces optimaliseren om zo effectief te kunnen focussen op ook radicale en disruptieve innovatie. Lees HOE. Lees ook “Sustainable Innovation Fueled by Purpose-Driven Culture.”
Boodschap aan jongeren die geen techniek willen studeren
We hebben allemaal iets zinvols bij te dragen aan deze wereld. Kom uit je luie stoel en neem het initiatief en de verantwoordelijkheid om erachter te komen wat dit is. Martin van den Brink heeft bewezen dat als iemand een authentieke droom heeft, daar met liefde en passie op reageert, deze droom durft na te jagen, vertrouwen in zichzelf heeft en conform zijn droom leeft, deze droom het leven van die persoon zal leiden, resulterend in doelgerichte en vastberaden acties. Door je hogere zelf te ontdekken en te formuleren, word je een visionair en besef je dat je iets unieks te bieden hebt. Jouw taak is om erachter te komen wat dat is en er met passie aan te werken. Als je eenmaal beter begrijpt wie je bent, wat jouw genialiteit en unieke talenten zijn, waar je voor staat, wat jouw langetermijnintenties zijn en wat voor soort relatie je met anderen zou willen hebben, zal het veel gemakkelijker zijn om jouw talenten te kanaliseren en jouw droom te verwezenlijken. Lees hier HOE. Droom het, hoop het, geloof het, leg het vast in je hoofd, visualiseer het, accepteer het, reageer erop met liefde, passie en integriteit, werk hard eraan en je zult het bereiken, zoals Van den Brink het heeft bereikt.
Hubert Rampersad, Ph.D. founded the Center of Excellence in Design-Driven, Human-Centered, and Purpose-Driven Innovation in Orlando, USA. He is a visionary leader in innovative solutions for genuine sustainability, disruptive design innovation, critical thinking, human-centered and purpose-driven AI, and entrepreneurial leadership. He holds a Ph.D. in Industrial Engineering & Innovation Sciences (cum laude), an MSc in Technology Engineering & Robotics, and a BSc in Mechanical Engineering from universities in the Netherlands (Delft University of Technology, Eindhoven University of Technology). He is a well-known futurist and crusader, advocating for genuine sustainability and design innovation on a global scale. With extensive knowledge and expertise, he has authored 25 books on the topics above in many languages and is highly regarded for his insights in these fields. One of his books, “Total Performance Scorecard,” has been published in 20 languages. Dorothy Leonard, an innovation professor at Harvard Business School, wrote the book’s foreword. His Ph.D. dissertation “Integrated and Simultaneous Design for Robotic Assembly” was published in 1995 by the renowned American publisher John Wiley. Rampersad has also previously served as a guest lecturer at MIT Sloan and was featured in BusinessWeek. He was a senior design innovation coach at ASML, the most crucial tech company in the world and “Europe’s most valuable tech firm. “…. read further about him.
Orlando, Florida, USA | tpsi@live.com | Phone/WhatsApp: +13053992116
Subscribe on LinkedIn for my newsletter
If you’re interested in gaining more knowledge about our programs, you may want to consider joining our Orlando–Tampa Live Events:
To move forward, we must reimagine design innovation with sustainability at its core. This means shifting our focus away from rigid design steps and tools and fostering a sustainable purpose-driven design culture. Tech companies must focus beyond shareholder value and prioritize social responsibility. Boeing, for instance, should balance its focus on profits with a commitment to sustainable practices. Read “Boeing’s Top 10 Failures”.
In this article, I propose a new design approach that nurtures purpose-driven design cultures within tech organizations. It goes beyond the traditional design thinking that prioritizes sustainability and profitability and aims to positively impact society.
Purpose-Driven Design Culture in the Age of AI
Technology companies should prioritize cultivating a purpose-driven design culture based on eco-design thinking as a fundamental capability to achieve sustainable growth and competitive advantage. These companies are not only focused on profitability but also on making a positive impact on society. They go beyond merely understanding what customers want and why they like it. Look what happened with Boeing due to the lack of a purpose-driven design culture. Read: “Boeing lost its way. Other companies should take heed”; “It’s become clear that Boeing’s problems run far deeper. They expose decades of American corporate philosophy gone awry. Boeing is a quintessential example of America’s rotting business culture over the past 40 years” (Markets Insider). Boeing focused on pleasing Wall Street because that’s how American executives believe companies should operate. The people who are at the top are there for a reason, and it’s basically to maximize shareholder value. Changing CEOs or hiring more engineers won’t eliminate Boeing’s problems. The company needs to rethink its reason for existing and what it should provide to society as an enterprise.
A holistic model for building a sustainable purpose-driven design culture
Tech companies should prioritize profits and promote values, high character, and ethical critical thinking among their employees. This will help impact our society’s well-being, integrity, and empathy positively. In this section, I provide a holistic model to realize this sustainably, as shown in this diagram. This model is based on my latest book, “Eco-Design Thinking for Personal, Corporate, and Social Innovation.” It is also based on my experience as a senior design innovation coach at ASML, the most crucial tech company in the world and Europe’s most valuable tech firm, the only tech company in the world with a sustainable design-driven culture.
A purpose-driven design culture requires a new way of thinking
A purpose-driven design culture needs a new way of thinking. As Einstein once said, “We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.” That’s where eco-design thinking emerges, shifting from the traditional fixed mindset to a more dynamic growth mindset. The difference between these two approaches is illustrated in the diagram below.
Many designers favor their brain’s left side and ignore the right, resulting in a lack of balance. This limits their ability to approach complex design issues creatively and with authenticity.
A purpose-driven design culture requires a new generation of brilliant engineers
We need a new generation of brilliant engineers in the age of AI with a new mindset to design a better world and create a vibrant future. Engineers must possess skills like creativity, imagination, agility, critical thinking, and sustainability to become visionary and innovative entrepreneurial leaders or to design innovative products. These skills are not typically associated with engineering, but the rapid rate of technological change has made most college and university courses obsolete by the time students graduate. Read “We Need a New Generation of Brilliant Engineers“.
STEM programs give engineers insights into science, technology, engineering, and mathematics. However, they often fail to nurture the holistic, authentic, and imaginative qualities essential for tomorrow’s engineers. Read “How STEM Education is Failing in the Age of AI”.
A Purpose-driven design culture requires sustainable innovation
In today’s complex world, sustainable innovation is crucial. Traditional innovation approaches are inadequate because they lack a holistic approach. This is why I introduced my Eco-Innovation concept, which focuses on the human side of innovation.
Eco-Innovation involves integrating sustainability into the process of innovation. I identify three types of innovation that fall under this category:
Personal innovation is unlocking your creative potential and creating new opportunities for yourself. By disrupting your current market, you can make a significant social impact. Personal Disruptive Innovation by Hubert Rampersad helps you find your purpose and improve your life for greater happiness and health.
Corporate innovation involves applying new ideas to create new products, processes, or services that increase the value of a company. Corporate innovation also encompasses Open Innovation by Chesbrough, Disruptive Innovation by Clayton Christensen, and BlockChain Innovation.
Social innovation is developing and implementing new ideas and solutions that meet social needs and strengthen civil society. There is some overlap between social innovation and social entrepreneurship. Social innovation aims to improve the world by implementing innovative ideas that create social and environmental change, benefiting many people. Social entrepreneurs seek the most effective ways to achieve their social mission and provide social benefits.
The diagram below shows how personal, corporate, and social innovation are interconnected. Personal innovation is linked to self-learning, corporate innovation is linked to organizational learning, and social innovation is linked to community learning.
Personal Disruptive Innovation
Personal disruptive innovation is an innovative approach that unlocks your creative potential by cultivating a strong growth mindset, creating new unique opportunities, disrupting your current target market, and allowing you to make a significant social impact. It involves five steps, as shown in this model: 1. Personal Ambition, 2. Personal Brand, 3. Personal Innovation Strategy, 4. Implementation, and 5. Personal Integrity & Empathy.
The roadmap for personal disruptive innovation begins with personal ambition (personal mission, vision, and key roles), founded on self-knowledge. It’s important to remember that all knowledge begins with self-knowledge, all learning begins with self-learning, all innovation starts with self-innovation (personal innovation), and authentic empathy begins with personal integrity. Self-knowledge involves knowing oneself. Remember what Aristotle said: “Knowing yourself is the beginning of all wisdom.” To be more innovative and creative, designers should focus more on cultivating self-knowledge, which is the foundation of imagination. Read “Why Creativity Sucks“.
By defining your personal ambition, you can uncover your true purpose and understand the meaning of your life. Remember what Elon Musk said: “Don’t even attach yourself to a person, a place, a company, an organization, or a project. Attach yourself to a mission, a calling, a purpose only. That’s how you keep power and your peace. It worked pretty well for me this far”. The 5 stages in the personal disruptive innovation model have been described in detail in my articles “5 Steps to Cultivate Authenticity, Integrity, Empathy, and Critical Thinking” and “Cultivating Critical Thinking in the Age of AI”.
To be discussed in the next section, the eco-design thinking model starts with personal disruptive innovation to understand, explore, redefine, and redesign yourself before solving the design problem. You need to become innovative and empathic first to develop innovative designs for the end users. You need to develop disruptive skills first. You need to reinvent and redesign yourself first to become a disruptor. In the upcoming section, I will discuss the eco-design thinking model, which emphasizes personal disruptive innovation as the first step towards understanding, exploring, redefining, and redesigning oneself before solving any design problems. Being innovative and empathic is essential to developing innovative designs that cater to the end users’ needs. Therefore, developing disruptive skills and reinventing oneself to become a critical thinker is necessary.
Top 10 Causes of Bad Designs
My article “Top-10 Causes of Bad Designs” highlights the negative impact of bad designs due to a lack of consideration for sustainability and generative AI. Some well-known examples of such methods include the botched vaccine rollout in America, Citibank’s loss of $500 million due to an unfriendly loan management tool, the $2 trillion F-35 project, Boeing 737 Max airplane, the T-14 Armata Russian Tank, and the Samsung. Galaxy Note 7. Please take the time to read my article “Why OceanGate’s Design Approach Sucks; How the Doomed Titan Sub Tragedy Could Have Been Avoided.” CEOs who prioritize their personal design choices over critical safety regulations, endangering human lives, can learn a valuable lesson from the tragedy of the Titan. This also applies to individuals like Elon Musk and companies like Boeing. Please look at my article “How could Elon Musk’s $3 billion Mars rocket failure have been avoided?”. The following figure displays the top 10 reasons for bad designs.
Eco-Design Thinking as part of a purpose-driven design culture
As mentioned, the world has no shortage of complex problems to address. These problems cannot be solved sustainably with outdated design thinking. A sustainable, purpose-driven design culture should take center stage rather than relying on a theatrical and ad-hoc design process that involves cozy design meetings with sticky notes and fun design tools. Eco-design thinking is part of this culture. It prioritizes creating intelligent, resilient, empathetic, and honest designers. This new creative process involves empathizing with yourself, the end user, and the environment to generate innovative, imaginative, empathetic, and disruptive design ideas. The new model is depicted in the figure below and consists of four stages: Explore, Ideate, Prototype, and Execute. It is an iterative, incremental, cyclic, and concentric process of exploring, ideating, prototyping, and executing (Rampersad, 2023). Eco-design thinking is a circular and iterative process that has no endpoint. The model consists of various stages that may form iterative loops and do not need to follow a specific sequence. Every iteration brings forth fresh insights. It is recommended that this process be repeated until the issues of the designer and end-user reach an acceptable level. Eco-design thinking is a continuous and circular process that requires testing and refining your design while empathizing with yourself, the users, and the environment. At any design stage, generative AI tools can produce the best empathic design customized to the end-user’s needs and the environment.
The process of eco-design thinking involves exploring, ideating, prototyping, and executing different aspects of a design. Each iteration is then reviewed to identify additional requirements, and the process is repeated to produce a new and improved version of the product or service. The model involves creating a rough product or process in one iteration, reviewing it, and then improving it in the next iteration until it is complete. Based on the results of incremental prototyping and execution, changes and refinements are made to the most recent iteration of the design.
To create a smart design, it’s essential to first explore your life, empathize with the end user, and research the environment. Once you’ve identified the design problem and user needs, you can generate ideas to meet those needs. From there, you’ll develop a prototype of the finished product or service and test it to ensure it’s meeting the requirements in the best possible way. If adjustments need to be made based on the test results, you’ll adjust the design accordingly and execute the solution. If the prototype doesn’t meet the need, you’ll create a new one and start the process again until the end user is satisfied.
The 4 Stages in the Eco-Design Thinking Model
Let’s examine the four stages of the eco-design thinking model more closely:
EXPLORE
The first step in this design process is to empathize with yourself, examine and redesign your life, and reinvent yourself before tackling the design problem. This will give you a better understanding of yourself and the design challenge. The goal is to transform yourself into an innovative, empathetic, disruptive designer who can keep up with generative AI and use generative AI tools effectively to generate more inventive, imaginative, disruptive, compassionate, and creative ideas. The exploration phase includes three sub-phases:
Personal disruptive innovation: Personal disruptive innovation refers to a groundbreaking innovation that unleashes the designer’s creative potential, creates innovative personal opportunities, disrupts your target market, and enables you to make a notable social impact. This type of innovation is based on a framework and roadmap that helps you explore your life, develop resilience, reinvent and redesign your life, cultivate your personal eco-design thinking brand, and uphold personal integrity. By unlocking your creative potential, personal disruptive innovation allows you to disrupt the usual course of your life. Before exploring the design problem, it’s essential to understand yourself and your environment empathetically. This initial stage focuses on exploring your life. Personal disruptive innovation also involves creating a powerful, authentic personal brand for compelling storytelling⠀ using eco-design thinking during every step of the design processg. Elon Musk is currently the world’s most powerful personal brand and a brilliant storyteller. He connects emotionally with his audience, creating a solid bond. ChatGTP is a helpful tool for improving storytelling. I recommend reading my articles “50 Tips For Becoming a Disruptor“ and “Crafting Your Authentic Personal Brand: A 5-Step Guide“.
Empathize: Before moving forward, gaining a compassionate understanding of the end user and the issue that needs to be resolved is essential. This can be achieved by listening to their stories, observing their behavior, and engaging with them. By empathizing with the end user, we can better understand their experiences and develop a personal connection with the problem. It’s equally essential to empathize with ourselves and the surrounding environment first. To design effectively, it is necessary to have empathy and understand the needs of yourself, the end user, and the environment. During this stage, generative AI can enhance collaborations between designers and end-users of the product. It also enables end-users to empathize with each other more effectively.
Define: During this stage, you will compile the information that was collected during your empathetic research, analyze your observations, interpret the empirical findings, and define the problem in a way that is centered around the customer. The end result should be a problem statement that is customer-focused and human-centered. ChatGTP is available to help you formulate a compelling argument.
IDEATE
The ideate phase is composed of three sub-phases, which are:
Initiate: Choose a facilitator who can effectively initiate and manage discussions, revisit the problem, and establish guidelines for brainstorming and generative AI tools. It is essential that the chosen facilitator has experience with the personal disruptive innovation method and has applied it to himself.
Think: Engaging in divergent and convergent thinking to develop innovative design ideas. While convergent thinking focuses on finding the best solution to a problem, the generative AI tool Stable Diffusion can support divergent thinking by connecting product ideas and generating fresh ideas. By encouraging designers to think like there is no box and consider new possibilities for a product’s form and function, Stable Diffusion can help them arrive at innovative solutions they may not have thought otherwise. This is a departure from outdated design methods prioritizing function over form. With Stable Diffusion, designers can use a series of prompts to build upon their ideas and create impactful visual designs, read Eapen et al. (2023). With ChatGPT, you can evaluate the advantages and disadvantages of new concepts and choose the optimal solution.
Synthesize: To create a coherent whole, it is essential to combine various product ideas. Analyze and connect your thoughts, and choose the strongest to develop themes. Cluster similar ideas together and select the best clusters. Assign a group to each set to evaluate the ideas, and hold separate follow-up meetings to eliminate any unusable ideas based on selection criteria. During this synthesis phase, you can use Stable Diffusion to quickly evaluate a wide range of product concepts based on the most important criteria and combine them into a cohesive whole.
PROTOTYPE
The prototype phase is made up of three sub-phases, which are:
Create an experience: After implementing solutions into the prototypes, they are evaluated based on user experiences. It is essential to guide the end users through the prototype to allow them to experience it firsthand. During this stage, generative AI tools like Stable Diffusion and Midjourney can assist in creating product storyboards. At the same time, ChatGPT can aid in improving the design and helping the end users understand the prototype. Collaborations between designers and end users can be enhanced using generative AI to co-create better strategies. Designers can benefit from the assistance of generative AI in effectively communicating their designs through both written and visual formats, resulting in more creative and intelligent designs. Additionally, generative AI can provide crucial details that make the design more understandable and feasible. Here’s an excellent storyboard example where (Eapen et al., 2023) utilized the Stable Diffusion generative AI tool to create a design for a flying car.Designers can leverage GPTs to enhance the customer experience by delivering personalized recommendations and content. The customized AI algorithms can analyze user behavior and preferences to increase engagement and satisfaction.
Feedback: You can improve your solution by listening to customer feedback. It may be helpful to utilize storytelling once again to gather feedback. Generative AI can aid in accepting new ideas from the user, while Stable Diffusion can help design a better solution.
Iterate: If the end user disapproves of the solution and provides negative feedback, you must make adjustments and repeat the process. This involves modifying the prototype based on the feedback received. If the end user is not content with the results, redefining the issue and empathizing with them more effectively is essential. During this stage, generative AI can help by comprehending the end user better, which can reduce the number of iterations. Consequently, design costs and time will be decreased.
EXECUTE
Execution has always been the sticky wicket for outdated design thinking. The execute phase in eco-design thinking is made up of three sub-phases:
Test: When presenting the prototype, it is essential to allow the end user to fully experience it. Through testing, you can determine whether the solution is effective or not. The tragedy of the OceanGate Titan submarine and the Boeing 737 Max
could have been avoided if proper testing had been performed before its use. Under no circumstances should the sub be used for commercial deep dive missions until thoroughly tested. Please take the time to read this article, “OceanGate’s approach to engineering was ad hoc and ultimately inappropriate.” ChatGTP’s storytelling feature can also gather consumer feedback on how the final product is used in real life. This feedback can help designers understand users’ empathic experience when using the product or service. During this stage, generative AI can improve the design by facilitating communication between the designer and the end user, making it more easily understood.
Refine: If the testing phase doesn’t yield positive results, it will be necessary to go through another round of iteration to refine the design. After testing, the process can be repeated to improve the solution or move on to the implementation stage if the end-user approves. During this stage, generative AI can be utilized again to create a better design.
Implement: Once the final solution has been approved, it will be implemented, realized, and communicated. Take pleasure in the eco-design thinking experience and note what you have learned and unlearned throughout the design process. Celebrate any accomplishments and move forward to the next project. During this phase, generative AI can once again assist in creating an even better design and documenting the learning process.
Using ChatGTP and personal branding (as part of the personal disruptive innovation methodology) for storytelling can be incredibly useful in various stages of the design process. It helps to engage customers and create an emotional connection with them. It’s also helpful in defining problems and building empathy and trust with users. This eco-design thinking model facilitates building a sustainable, purpose-driven design culture in tech companies.
Benefits of the eco-design thinking model:
Eco-design thinking is the foundation of building a sustainable purpose-driven design culture in tech companies.
Before delving into design issues, exploring and redesigning your own life is essential. This approach leads to more intelligent and innovative designs and better use of generative AI, resulting in better designs.
The use of generative AI in the initial stage of the design process promotes a culture of personal disruptive innovation, creating unique and empathetic designs.
A high level of personal integrity and a designer’s empathy form the starting point to achieve superior design quality.
By gradually building and enhancing the product or process and detecting defects early on, you can achieve faster design outcomes.
By utilizing generative AI and compelling storytelling, you can obtain more reliable user feedback. This can be achieved by implementing a personal eco-design thinking branding blueprint, improving design quality.
Various traditional design tools can be accessed online.
Additional design tools have been incorporated to aid and streamline implementing the new Eco-Design Thinking approach. These tools have been aligned with the model to boost its efficiency:
Hubert Rampersad, Ph.D., founded the Center of Excellence in Human-Centered and Purpose-Driven Innovation in Orlando. He is a Dutch-American visionary leader in innovative solutions for genuine sustainability, disruptive design innovation, critical thinking in the age of AI, human-centered and purpose-driven AI, and entrepreneurial leadership. He holds a Ph.D. in Innovation Sciences, an MSc in Technology Engineering & Robotics, and a BSc in Mechanical Engineering from leading accredited universities in the Netherlands (Delft University of Technology, Eindhoven University of Technology). He is a well-known futurist, advocating for genuine sustainability on a global scale. With extensive knowledge and expertise, he has authored 25 books on the topics above in many languages and is highly regarded for his insights in these fields. One of his books, “Total Performance Scorecard,” has been published in 20 languages. Dorothy Leonard, an innovation professor at Harvard Business School, wrote the book’s foreword. Rampersad has also previously served as a guest lecturer at MIT Sloan and was featured in BusinessWeek. He was a senior design innovation coach at ASML, the most important tech company in the world and “Europe’s most valuable tech firm. “
. Is beslist niet slecht, maar kan beter.
driven maken van Nederlandse universiteiten, lees mijn artikel hoe “How to Become a Purpose-Driven University“.
naar mijn recente artikelen “We Need a New Generation of Brilliant Engineers”, “How STEM Education is Failing in the Age of AI” en “Things About Sustainability, Design Innovation, and Creativity You Don’t Learn at Universities”.
van nieuwe high tech bedrijven en innovatieclusters. Daarom moeten Nederlandse regio’s die een succesvoller innovatie cluster willen worden niet alleen veel visionaire en innovatieve ondernemers hebben die high tech bedrijven kunnen starten, maar ook de beschikbaarheid hebben van creatieve, enthousiaste, toegewijde
en getalenteerde hoogopgeleide arbeidskrachten die de energie, drive, obsessie en vaardigheden hebben om duurzame innovatieve ideeën tot leven te brengen. 
manufacturing partners. Van den Brink, continues to drive innovation and propel the semiconductor industry forward. His vision and leadership have paved the way for the company’s success with new ideas and unique approaches and left an indelible mark on microchip manufacturing. The Wizard of Veldhoven once said: 
kenniswerkers en kennismigranten. In de regio Eindhoven alleen werken al ruim 20.000 mensen bij ASML, tegen 2030 zal dit volgens analisten oplopen naar 40.000 man, hetgeen betekent dat de vraag naar woonruimte in de regio flink zal toenemen. 
de bevolking mag worden verwacht. 
technologische factoren bij Boeing meegespeeld die ik in mijn artikelen “
incrementele innovatie (beter doen wat we al doen), terwijl Canon wat chipmachines betreft nu gefocust is op radicale innovatie (doen wat we voorheen niet deden). ASML is nu op de toer van disruptieve innovatie (nieuwe manieren om dingen te doen die de traditionele methoden en praktijken ontwrichten of omverwerpen) toen het bedrijf met zijn EUV-machine, na 17 jaar ontwikkeling, het conventionele proces voor het maken van chips op zijn kop zette. De verschillende vormen van innovaties heb ik in mijn artikel “
Eco-design thinking is a circular and iterative process that has no endpoint. The model consists of various stages that may form iterative loops and do not need to follow a specific sequence. Every iteration brings forth fresh insights. It is recommended that this process be repeated until the issues of the designer and end-user reach an acceptable level. Eco-design thinking is a continuous and circular process that requires testing and refining your design while empathizing with yourself, the users, and the environment. At any design stage, generative AI tools can produce the best empathic design customized to the end-user’s needs and the environment.
Designers can leverage GPTs to enhance the customer experience by delivering personalized recommendations and content. The customized AI algorithms can analyze user behavior and preferences to increase engagement and satisfaction.
designthinkingink.wordpress.com 